接口服务授权申请表02

发布单位：北斗星网站 发布时间：2023.03.22

理想汽车最新一季财报发布会再次将自己卷入了风暴之中，毛利率腰斩、管理方式变革、突如其来的高层换血，让人措手不及。在这次变革中，李想宣布公司将向矩阵型组织升级，同时沈亚楠将卸任总裁一职，离开理想汽车董事会，加入流程委员会，服务理想汽车变革平稳过渡直到明年6月。总工程师马东辉将接替沈亚楠成为理想汽车总裁并进入董事会，整体负责研发与供应群组。值得注意的是，自年初前CTO王凯离职后，理想CTO的职位一直空缺，而此次改革中，李想将从华为招募过来未满一年的系统研发部负责人谢炎提拔为公司CTO，全权负责系统与计算群组。 李想称，本轮改革是因为公司已经进入到新的阶段，“要为千亿、万亿规模营收做好准备”。 然而为什么沈亚楠会突然离职？李想为什么会让从来没有管理过供应链的马东辉负责集成供应链？CTO为什么是谢炎，而不是内部自动驾驶团队1号位的郎咸朋？雷峰网了解到，过去半年，理想还在积极招募一位自动驾驶背景的CTO。事出必有因，风暴来临前一切都有迹可循，本文将试图探索答案。 IPD只是理想学习华为的第一步 在2020年IPO之后，李想不仅在扩充团队，开始自研智能驾驶，也在学习如何让组织管理变得更为先进。因为他自己预计理想未来有机会冲击年收入1000亿。而决定公司能突破千亿收入规模的关键便是让公司升级成为矩阵型组织。在中国，采用矩阵型结构的企业寥寥无几，因为这种管理结构并没有在中国历史上出现过，将这一结构实践成功的西方企业也没有形成系统的科学理论，各有不同。华为是少有的、成功实践了矩阵型组织的中国企业。李想曾在接受采访时说，自己学习的最好路径是研究大公司，阿里、华为、字节，他都研究得很深。矩阵型组织，便是理想向华为学习一年的成果。在新的规划下，目前理想共有战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部和财经部等5个横向管理的实体部门。和华为一样，李想也在这7个横向管理部门里分别设定了7个一级流程，对应下分别是：DSTE（从战略到执行）、IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型），形成矩阵组织的最小运营闭环。在这7个一级流程中，最重要的还是IPD、IPMS 和 ISC。 去年开始，理想就在逐渐引入IPD体系。2021年，李想在公司内部成立了大产品部，搭建IPD体系。2022年1 月，李想还在内部召开了一次总监会，正式宣布启用 IPD，并任命了相关负责人。 李想说，自己2022年的核心 OKR 之一就是学习华为的 IPD 流程并推动落地。为了推动 IPD 落地，他还找了咨询公司去给员工做IPD 导入的培训，同时也引入了有华为背景的高级专家孟晓坤，专门负责战略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代车型，包括L9、L8、L7等，都是这种集中产品开发流程的产品。IPD是理想向华为学习的第一步，这种管理方式的好处是可以以产品为目标去推动产品的定义、研发和生产、销售的全流程，这种以产品推动研发的思路，很具有李想的个人风格。 然而这种机制下，每个项目的负责人选非常关键，如果他不是像李想一样对产品有足够的感知、对市场有全局的独立判断的话，一旦其中某个环节、流程出现差错，所造成的影响便不是一点半点。 理想ONE的退市，便是一个典型的例子。理想ONE加速退出市场给理想带来了8.03亿元损失，理想ONE拨备相关事宜也同样影响到了车辆毛利率水平，三季度理想单车毛利率腰斩，跌至12%，同比、环比分别下降9.1和9.2个百分点。 停产理想ONE，虽然起决定性作用的是创始人李想，但因为当时集团内部IPD流程虽然打通了产品和开发团队，但没有打通到销售，这才导致管理出现了混乱。 IPD虽然在理想内部已经运行起来了，但还需要根据自身情况不断改进，为弥补IPD对市场判断失误的缺陷，李想引入了IPMS流程。IPMS，是从 IPD 中衍生出来的、关于产品上市进度的一套流程，在所有运作节点上都和IPD一样。只不过，IPMS 更看重产品的市场反馈，其流程设计的核心逻辑是，从销售人员的视角去解读IPD各节点的产品准备度，从而做成相应的上市准备动作，进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程，可以将其理解为销售人员视角的IPD。IPD，主管的是产品的开发进度，IPMS主管的是产品上市进度、质量，因为运作节点一样，开发进度质量与产品上市进度质量实现了互锁，李想说，“当整个体系变得复杂，信息对齐是不够的，还要在关键环节（感知、决策、执行）把各部门锁定在一起。”PMS，是让华为手机卖爆的关键营销流程，李想向华为学习IPMS，事关理想汽车是否能拿下千万亿级别的消费市场。然而，IPMS却并非易事，因为涉及到跨部门协作、信息交接等问题，对人员的依赖性很大。一个产品从规划到退市需要经历很长一段时间，对人员管理的技能要求和项目管理的要求很高，一旦遇到人的工作调动或离职交接，文档的交接就会遇到很大的困难。吸取了此前理想ONE停产的风波经验，在这次调整中，IPMS由李想自己整体把关。

剩余2页未读， 展开全文